宋志平：真正的學習型組織永遠在路上

在諸多閱讀過的管理學書籍中，我對彼得·圣吉教授在《第五項修煉》中提出的“學習型組織”情有獨鐘。在快速變化的市場環境中，在充分競爭的領域，僅僅依靠一兩位優秀領導的經驗是不夠的，僅僅靠少數人學習也是不夠的，而是整個團隊都要學習。為此，我一直把建立學習型組織作為做企業的一個基本目標，在北京新型建材廠任廠長時，我提出“像辦學校一樣辦企業”；在中國建材集團，我常對大家說的一句話就是“把時間用在學習上，把心思用在工作上”。建設學習型組織正是中國建材集團進入世界500強的重要因素。

學習型組織理論并不只是要大家多讀幾本書，不只是講學習或者培訓什么科目，而是告訴我們如何通過系統的學習和交流互動，使組織更具活力和生命力，達到不斷進取、自我更新、整體提高的目的。像企業里舉辦乒乓球賽等活動，其目的不僅是鍛煉身體，更重要的是增加員工互動。美國管理學大師彼得·圣吉在《第五項修煉》中，歸納出學習型組織要進行的5項修煉：建立共同愿景、加強團隊學習、實現自我超越、改變心智模式、進行系統思考。

共同愿景可以簡單描述為“我們想創造什么”，是組織成員共同的愿望、共同的價值觀。杰斯帕·昆德在《企業精神》一書中講到，“在未來的公司內，只有信奉者生存的空間，卻沒有彷徨猶豫者立足的余地”。我非常認同這句話。一個企業團隊應該是一群擁有共同愿景、對事業有著忠實信仰的人，不信奉企業價值觀的人不在此列。共同愿景用共同的事業把大家聯在一起，是學習型組織最強大的推動力。中國建材的愿景是建設具有全球競爭力的世界一流企業，打造創新能力、盈利能力、管控和治理能力、市場競爭力“4個世界一流”的企業，這既是我們的戰略目標，也是我們的共同愿景，這個愿景極具感召力，已經成為廣大干部和員工奮斗與奉獻的力量源泉。

團隊學習不是團隊成員學習成果的簡單相加，團隊學習必須由成員共同參與、共同完成，是成員互相配合、實現目標的過程。在中國建材集團，每年的1月份都是非常繁忙的，這個月是會議月、溝通月、思想月。整個月，我都會奔波于全國各地，參加重要子企業的年會。通過這種面對面的溝通交流、總結反思，整個團隊統一了思想，加深了對企業新一年經營思路的理解，為全年工作奠定了思想基礎。就這樣，原本生產經營的淡季變成了思想交流的旺季。團隊內部的交流互動有助于提高組織質量，提高企業效益和價值。在中國建材集團，團隊學習溝通是我們眾志成城的重要秘訣。

自我超越源于對愿景的追求和對工作創新的追求。在組織中，有愿景的人才有可能去超越，既超越別人也超越自我。自我超越的人是不斷學習，追求工作盡善盡美的人。凡事總想做到最好，這樣的人才能超越自我，才有爆發力。自我超越之所以能持續實現，除了人的天賦外，根本原因是不斷學習和實踐，是一個“學習—實踐—再學習—再實踐—成功”的循環往復的過程。如何成為能夠自我超越的人？我曾對年輕人說：要想強大，一要忠誠，忠誠于事業、忠誠于團隊；二要勤奮，別人休息、娛樂時，你在工作、讀書，只有比別人付出更多，才能比別人強大；三要有激情，甘于奉獻，充滿活力。我們要有崇高的人生理想和可敬的自我犧牲精神，在一生的奮斗過程中，不斷超越自我。

心智模式就是常說的心理定勢。改變心智模式就要由直線思維變為發散思維，考慮更多的因素和可能性。企業在制訂戰略、重組、定價等方面，都存在著心智模式的突破。拿建材行業來說，作為一家央企，我們要做行業排頭兵，參與國際競爭，實現這個目標就要跨越企業分散、惡性競爭、集中度低等諸多屏障，以往的發展模式走不通，就必須換一種思路。在成長方式上，采取聯合重組模式，而不是建新線，加增量；在盈利模式上，著眼于穩定價格，然后降低成本來取得效益；在競爭模式上，倡導包容性的理性競合。這些心智模式的突破，引領了行業的思想變革，推動了企業的快速成長和建材市場的健康發展。

系統思考是相對于局部思考而言的，在學習型組織建設里是很難的修煉。進行系統思考要抓住三點：一是從局部思考擴展到全局思考；二是擴大思考范圍；三是更新思考方式。在一個系統里，事物之間彼此關聯，互相影響，雖然每個局部都是一個增量，但加起來卻不一定是增量。所以從局部考慮問題看似正確，但放到系統里不一定對。這就要求企業認真觀察環境的變化，系統地研究問題。

團隊組織的質量，主要取決于組織不斷學習和創新的能力。企業如何立于不敗之地？答案就是建立學習型組織。一個好企業必定是一個學習型組織。學習型組織（learning organization）的英文原意并沒有“型”或者“類”的含義，而是指“不斷學習的組織”，真正的學習型組織并非一勞永逸，而是永遠在路上。